Consequenties voor de organisatie

Consequenties voor organisatie en ondersteunend apparaat van het NSPS op basis van de geschetste ontwikkelingen en voorgestelde beleidskeuzes

De in voorgaande paragrafen geschetste ontwikkelingen en de gemaakte beleidskeuzes hebben gevolgen voor de organisatie binnen de vereniging en voor de aard en omvang van het ondersteunende stamboekapparaat.

a. Beleidsontwikkeling en bestuurlijk functioneren

Met de acceptatie van het beleidsplan wordt een start gemaakt met een beleidscyclus, waarbij de op hoofdlijnen gemaakte keuzes vragen om concrete doelstellingen en actieplannen en waarbij de ervaringen rond uitgevoerde acties weer aanleiding kunnen zijn tot bijstelling van de hoofdlijnen van het beleid. Het bestuur en binnen het bestuur de individuele portefeuillehouders op de verschillende deelgebieden zal c.q. zullen in dit proces een sterk sturende en stimulerende rol moeten spelen. Dit zal tot een meer actieve rol van de bestuurders van het NSPS leiden. Met de in 2009 tot stand gekomen bestuurlijke reorganisatie is beoogd een sterkere professionalisering van het bestuur te realiseren, waarbij voor deelgebieden specifieke deskundigheid is geworven. Nagegaan moet worden of het huidige bestuur adequaat is samengesteld voor de uitvoering van het nieuw geformuleerde beleid. Het lijkt verstandig deze bestuurlijke zelfreflectie te laten begeleiden door deskundigen binnen de vereniging die verder af staan van het huidige bestuurlijke functioneren. In de huidige structuur draagt het bestuur zelf verantwoordelijkheid voor de continuïteit in de kwaliteit van het bestuurlijk functioneren. Door het samenstellen van een voordracht voor nieuw te benoemen bestuurders bepaalt het bestuur zelf in grote mate de samenstelling van haar college. Om in dit proces een zo groot mogelijke objectiviteit en kwaliteit te bereiken zou, in samenspraak met de LAR, overwogen kunnen worden een vertrouwenscommissie te installeren die, via het samenstellen van verantwoorde benoemingsvoordrachten, mede verantwoordelijkheid draagt voor een kwalitatief goed bestuur, nu en in de toekomst.

b. Beleidsafstemming tussen HB, LAR en Fokverenigingen

Sinds 2009 functioneert als bestuurlijk adviesorgaan de Ledenadviesraad. Hoewel veelal ingekleurd door persoonlijke omstandigheden en tegenstellingen is de start van de LAR problematisch geweest. Hoewel het functioneren van de LAR als discussieforum wel verbeterd is, is er nog onvoldoende gewerkt aan een vertrouwensbasis tussen bestuur en LAR. Beide gremia functioneren te veel als eilanden, waarbij veel meer de machtsvraag de discussie heeft bepaald in plaats van het besef dat LAR en bestuur over en weer in elkaars verlengde moeten werken en gezamenlijk met respect voor elkaars posities en mogelijkheden de NSPS-kar moeten trekken. Binnen het bestaande beleid is het bestuur verantwoordelijk voor een adequate uitvoering van dit beleid. Het is niet bevorderlijk voor en goede samenwerking wanneer de LAR zich manifesteert als een overhoorcollege voor het bestuur en het is evenmin bevorderlijk voor een goede samenwerking wanneer het bestuur bij de formulering van nieuw beleid niet maximaal gebruik maakt van de brede basis die via de LAR-vertegenwoordigers als klankbord beschikbaar is. Zeker in een situatie waarin het NSPS haar beleidsdoelen in toenemende mate wil en moet realiseren in samenspraak met regionale bestuurders en andere regionale vrijwilligers is het van groot belang dat bestuur en LAR de loopgraven verlaten en gezamenlijk op basis van wederzijds vertrouwen werken aan de realisering van de vastgestelde doelen. Mogelijk kan een gezamenlijke sessie op de hei, onder begeleiding van een daartoe opgeleide deskundige, hierin een belangrijke rol spelen.

c. Functioneren stamboekkantoor

Sinds 2009 wordt het kantoor geleid door de Officemanager en in 2010 is de functie van ambtelijk secretaris opgeheven. Het kantoor functioneert meer op afstand van het bestuur. Binnen het bestuur is degene die belast is met de portefeuille van secretaris de eerstverantwoordelijke voor het functioneren van de kantoororganisatie. Omdat de kantoororganisatie als uitvoeringsorgaan voor alle portefeuillehouders binnen het bestuur actief is en een goede en directe communicatielijn tussen portefeuillehouders en de kantoororganisatie essentieel is, neemt de Officemanager sinds 2011 als adviseur, c.q. waarnemer deel aan de vergaderingen van het bestuur.

Ontwikkelingen en beleidskeuzes van het NSPS hebben ook gevolgen voor de kantoorprocessen en de omvang, aard en samenstelling van het ondersteund apparaat, i.c. het stamboekkantoor. De introductie van de nieuwe software maakt het mogelijk veel meer de input van de diergegevens (aan- en afmeldingen lidmaatschappen of deelnames, dekkingen, geboortemeldingen, dood- of verkoopmeldingen, importen en exporten) en van resultaatgegevens (uitslagen van inspecties, keuringen en wedstrijden) via de internetverbinding met de NSPS database uit te laten voeren door diegenen die verantwoordelijk zijn voor het ontstaan van deze gegevens. Ook bij de terugkoppeling van de resultaten naar eigenaren of naar andere geïnteresseerden kan in sterkte mate via ICT oplossingen worden gerealiseerd. Dit betekent dat er voor deze activiteiten (veel) minder arbeidsuren nodig zijn dan in de huidige situatie het geval is. Ervaringen bij implementatie van nieuwe software hebben geleerd dat een doorontwikkeling naar genoemde toepassingen de nodige tijd en aandacht vraagt. Juist in de ontwikkelfase van dergelijke nieuwe toepassingen is er vaak extra tijd en aandacht nodig om de nieuwe toepassingen stabiel te laten functioneren. Dit betekent dat het afbouwen van bestaande capaciteiten op genoemde gebieden pas daadwerkelijk mogelijk is wanneer deze stabiele situatie is bereikt.

Verlegging van (een groot deel) van de data input naar andere echelons buiten het stamboekkantoor heeft tot gevolg dat er binnen het kantoor bij het (centrale) beheer van database meer aandacht moet zijn voor controles op kwaliteit en correctheid van de gegevens. Hoewel het streven erop gericht moet zijn ook de kwaliteitscontrole zo veel mogelijk in te bouwen in de software, zal het niet mogelijk zijn zonder enige fysieke aandacht de kwaliteit van de database te bewaken en te beheren.

Niet alleen het verleggen van de data input en gegevensrapportages naar de eindgebruiker heeft gevolgen voor de benodigde capaciteit voor deze functies op het stamboekkantoor, ook een terugloop in de omvang van bepaalde handelingen (minder dekkingen, minder veulens, minder paspoorten en BVI’s, etc) heeft consequenties voor de benodigde capaciteit. Hoewel niet elke terugloop in omvang van acties direct één op één te vertalen is in minder arbeidsuren, zal de kantoorleiding op het juiste moment de consequenties van een verminderd werkaanbod moeten vertalen naar een verminderd aantal beschikbare arbeidsuren, c.q. medewerkers voor deze werkzaamheden.

Tegenover een afname van de benodigde capaciteit voor dataverwerking en rapportages staat een toename van werkzaamheden op andere gebieden. Hierbij gaat het over:

– Uitvoering kwaliteitscontroles en rapportagefuncties op en uit de database
– Ontwikkeling en vermarkten nieuwe informatieproducten uit de database
– Adviserende en toelichtende werkzaamheden
– Projectmanagement – en uitvoerende taken t.b.v. de organisatie van keuringen, wedstrijden en promotionele acties
– Beleidsvoorbereidende en redactionele taken ter ondersteuning van bestuurders

Gezien de te voorziene wisselingen in zowel de aard als de omvang van de benodigde personeelscapaciteiten zullen in de komende jaren geen nieuwe vaste contracten worden aangegaan met medewerkers. Daar waar nodig en mogelijk zal worden gewerkt met een flexibele arbeidsinzet, daarbij sterk rekening houdend met de seizoensgebonden piekbelastingen.

d. Financieel beleid en huisvesting

Het beleid van het NSPS is erop gericht te werken met een sluitende exploitatie in financiële zin. Dit betekent dat er jaarlijks niet meer geld mag worden uitgegeven dan er via contributiegelden en inkomsten voor verrichte activiteiten of geleverde producten binnenkomt. Hoewel niet ontkomen kan worden aan het per 2012 opnieuw weer toepassen van de normale trends op de tarieven voor o.m. de contributiebedragen, zal hierin een terughoudend beleid worden gevoerd. De focus zal sterk liggen op efficiency in de werkuitvoering, kostenbeheersing, het in de markt zetten van nieuwe informatieproducten en het in stand houden en uitbreiden van het aantal leden, waarbij de kansen veel meer liggen in de hoek van het gebruik van Shetland pony’s, dan in de fokkerij.

Een deel van de kostenoverschrijding in 2010 is toe te schrijven aan incidentele meerkosten ten gevolge van een problematisch verlopen implementatietraject van de nieuwe software. Nu dit traject min of meer is afgesloten ontstaat er zicht op onderdelen waar en in welke mate in het kostenpakket gesneden moet worden, dit om verdergaande verliezen te voorkomen. Het bestuur, met name in de persoon van de penningmeester, samen met de Officemanager volgen de financiële ontwikkelingen op de voet en komen met financiële voorstellen indien de ontwikkelingen dit noodzakelijk maken.
Om verantwoord te kunnen ondernemen acht het bestuur het noodzakelijk een direct beschikbaar bedrag aan liquide middelen achter de hand te hebben op ten minste het niveau van de jaarlijkse post voor de personeelskosten.

Het creëren van betere arbeidsomstandigheden en een meer logische clustering van medewerkers is in het huidige kantoorpand nauwelijks realiseerbaar. Om die reden is enkele jaren geleden een traject gestart om te komen tot verkoop van het kantoorpand en op zoek te gaan naar een efficiëntere huisvesting. In verband met de slecht marktomstandigheden voor onroerend goed en ook gezien de onzekerheden met betrekking tot de verdere ontwikkelingen van het NSPS, is besloten dit traject te staken.